사업전략이란 무엇인가?
사업 전략. 사업을 잘 되게 하기 위해 세운 전략이다. 전략은 매우 일반적인 개념이어서 다양한 종류가 있을 수 있는데, 사업전략은 그 중의 한 가지이다.
그렇다면 전략이란 무엇인가? 전략은 목표를 달성하기 위한 계획, 방책, 또는 방략이라고 할 수 있다. 방책 (또는 방략)은 많이 쓰는 단어들은 아니지만, ‘방법’보다 이 경우 더 어울리는 단어들이다.
역사적으로 군사 분야에서 시작되었고, 20세기 후반부터는 기업에서도 활발하게 사용하는 개념이 되었다. 이제는 군사나 경영 이외에도 재테크 전략, 입시 전략, 게임 전략 등 다양한 분야에 쓰이고 있다.
사업 전략을 좀 더 명확히 이해하려면, 기업에서 쓰는 전략 개념들을 정리해볼 필요가 있다. 아래는 간단히 정리해본 개념들이다.
경영 전략: 기업의 경영에 필요한 전략을 총괄적으로 얘기. 즉 아래의 모든 개념을 포괄.
기업 전략 (corporate strategy): 여러 사업을 거느린 기업 또는 기업 집단의 전략이다. 삼성전자의 전략이라면 그 안에 여러 사업이 있다. 어느 사업에 투자하고, 어느 사업은 축소하고 하는 사업 포트폴리오 전략이 기업 전략의 중요한 부분이다.
사업 전략 (business strategy): 사업 단위 전략(business unit strategy)이라고도 한다. 하나의 사업을 위한 전략이고, 이 글이 다루고자 하는 주제다. 기업에서 전략이라고 하면 대개 사업 전략을 의미한다.
기능적 전략 (functional strategy): 마케팅 전략, 영업 전략, 생산 전략, 물류 전략 등 사업을 위한 한 기능을 어떻게 할 것인가를 다루는 전략이다.
다만, 사업전략과 기업전략의 구분은 상대적이다. 하나의 사업부에도 여러 제품 또는 여러 고객군이 있는 경우, 사업부의 전략도 기업전략적인 요소를 갖게 된다. 사실 하나의 사업도 고객군, 제품이 하나씩만 있는 경우는 많지 않다. 그러므로, 둘 간의 구분은 절대적이지는 않음을 이해할 필요가 있다.
사업 성과의 동인 두 가지
앞에서 전략이란 ‘목표를 달성하기 위한 계획’이라고 하였다. 그렇다면 사업 전략이 다루는 목표는 무엇인가?
사업에서 창출되는 이익의 증대다. (기업 가치의 극대화로 표현할 수도 있지만, 크게 보면 같은 뜻이다.) 물론 기업이나 경영자에 따라 이익 외에 실현하고 싶은 가치가 있을 수도 있다. 일자리 창출, 건강 증진, 과학기술의 발전 등. 하지만 모든 사업이 공통으로 실현해야 하는 것은 이익으로 대표되는 재무적인 성과이다. 그렇지 않으면 생존할 수 없기 때문이다.
재무적 성과를 내기 위하여 무엇이 중요할까? 경영학자들은 이 문제와 관련하여 과거에 논쟁을 벌였다. 지금도 일부 계속되고 있을지도 모르겠다. 사업의 성과를 결정하는 가장 중요한 요인에 대한 생각이 달랐다. 어떤 학자들은 시장이 가장 중요하다고 하였다. 어떤 업종에서 사업을 하고있느냐가 결정적이라고 했다. 또다른 학자들은 시장이 좋건 나쁘건 기업이 하기 나름이라고 하였다. 역량, 경쟁력이 중요하다고 생각하였다.
시장이 더 중요하다고 생각한 학자들은 시장마다 수익성이 매우 다름을 제시하면서, 아무리 역량이 뛰어나도 시장이 안 좋으면 성과를 내기가 어렵다고 했다. 음식점을 하는 사람 중에 목이 중요함을 부정할 사람은 아무도 없을 것이다. 새로 사업을 하려는 스타트업이나 신사업을 하려는 기업에게 어떤 업종을 하느냐는 가장 중요한 문제 중 하나다. 실제 데이터를 보면, 산업 간에 매우 큰 차이를 보이고 있다.
하지만 역량이 중요하다는 시각도 만만치 않았다. 대로 변에 있어도 잘 안 되는 음식점이 있고, 외진 곳에 있는데도 손님들이 멀리서 찾아오는 음식점이 있는 것을 우리는 안다. 같은 업종 내에서의 기업간 수익성 차이는 업종간의 수익성 차이에 못지 않다.
그렇다면 뭐가 정답일까? 학자들은 학문적으로 1%라도 더 중요한 것이 궁금할 수 있겠지만, 실무적 입장에선 굳이 그럴 필요가 없다. 둘 다 중요한 것이다. 사업 전략가에게 중요한 것은 이 두 관점을 모두 사용하여 사업 전략의 문제를 풀어가는 것이다.
사업전략의 두가지 질문
이제 시장과 역량이 모두 중요함을 알았으니, 한걸음 더 들어가보자. 사업전략의 문제는 다음의 두 질문으로 나눌 수 있다.
시장 선택: 어떤 시장을 표적으로 해야 하느냐의 문제다. 소비자를 타겟으로 할까, 기업을 타겟으로 할까? 국내 시장에 주력할까, 해외 시장에 더 투자할까?
역량 강화: 어떻게 우리의 경쟁력을 올릴 수 있을까의 문제다. 어떻게 품질을 더 높일 수 있을까? 어떻게 비용을 더 낮출 수 있을까?
시장 선택은 음식점으로 말하면 자리를 고르는 것이다. 운동선수로 보자면 종목이나 체급을 고르는 것이다. 역량 강화는 이미 정해진 자리에서 우리 음식점이 잘 되게 하는 것이다. 운동 선수가 내 체급에서 지금보다 더 잘 하는 방법을 찾는 것이다.
사업 전략 질문 1. 시장 선택
시장 선택의 문제
시장 선택의 문제에는 여러 차원과 수준이 있다. 업종의 선택일 때도 있다. 새로운 사업 거리를 찾고있는 예비 창업자, 새로운 기회를 찾는 기업이 많이 하는 고민이다. 여러 사업을 놓고 선택과 집중을 고민하는 기업 전략의 문제인 경우도 있다. 바이오 사업을 할 것인가, 인공지능 사업을 할 것인가? 온라인 플랫폼을 할까, 물류를 할까?
더 전형적인 사업 전략인 경우에는 이미 하고있는 사업으로 업종은 정해져있고, 그 안에서 타겟 시장을 정하는 문제이다. 더욱 좁게는 어떤 고객군을 타겟으로 해야 하는가이다. 20-30대를 겨냥할 것인가, 중장년을 겨냥할 것인가? 전업주부인가, 직장여성인가?
시장 선택을 위한 전략적 평가 틀
시장을 선택하기 위해서는 평가할 기준이 필요하다. 크게 두가지의 기준이 있다. 하나는 시장의 매력도이고, 또 하나는 나의 상대적 역량, 즉 경쟁력이다. 여기서 시장 매력도는 나, 우리 회사를 떠나서 ‘객관적으로’ 보았을 때 얼마나 좋은 시장이냐이다. 상대적 역량은 우리가 이 사업을 얼마나 잘 하는가, 잘 할 수 있는가이다. 이를 도식화하면 다음과 같다.
간단히 말하면, 시장 평가는 이 위에 점을 찍는 것이다. 좋은 시장이고 내가 잘 할 수 있으면 최선이다. 오른쪽 위편에 점이 찍힐 것이다. 시장도 안 좋고 내가 경쟁력이 있지도 않다면, 선택해서는 안 되는 시장이다. 왼쪽 아래편에 점이 찍히는 경우다. 물론 세상 많은 것이 그렇듯이, 그렇게 간단하게 판단하기 어려운 경우가 많다. 시장은 좋은데 내 역량이 부족하거나, 시장은 그다지 매력적이지 않지만 내가 잘 할 수 있는 경우가 많다. 그럴 때에는 잘 판단하는 수밖에 없다. 수치화된 계산으로 결정하기는 어려운 문제다.
이 문제를 조금 더 단순화, 표준화한 틀도 있다. 성장-점유율 매트릭스(Growth-Share Matrix)가 대표적이다. 이 틀을 만든 보스턴 컨설팅 그룹(BCG)의 이름을 따서 BCG 매트릭스라고도 부른다. 이 틀은 시장 성장율 및 상대적 시장 점유율의 두가지 계량 지표로 되어있다. 시장 성장율을 시장 매력도를 대표하는 지표로, 상대적 시장 점유율을 나의 경쟁력을 대표하는 지표로 사용했다고 볼 수 있다.
(참고로 상대적 시장 점유율은 ‘나의 크기 / 가장 큰 경쟁사의 크기’이다. 1위 회사는 분모가 2위 회사이고, 나머지 회사들은 분모가 1위 회사이다. 조금 더 경쟁력과 성과의 상관관계를 잘 나타낸다는 이유로 전략 컨설턴트들이 많이 사용한다. 하지만 개념적으로는 일반적인 시장점유율이라고 생각해도 별 무리 없다. 내가 얼마나 큰 회사냐로 상대적 역량을 평가한다고 보면 된다.)
시장 평가 요소 1. 시장 매력도
성장율이 중요한 지표이긴 하지만, 이것 하나로 중요한 사업 전략 결정을 하긴 어렵다. 시장 매력도를 종합적으로 이해할 필요가 있다.
시장 매력도는 분석적으로 표현하자면 ‘시장의 미래 총 이익’이라고 할 수 있다. 즉, 이 시장으로부터 발생하는 모든 회사의 이익을 지금부터 시장이 끝나는 때까지 더한 것이다. (더 정확히는 이익의 현재가치라고 할 수 있지만, 단순화를 위해 양보하자.)
시장의 미래 총 이익 = 1년째 시장 이익 + 2년째 시장 이익 + 3년째 시장 이익 + …
이는 ‘시장 규모 x 시장 수익성’으로도 나타낼 수 있다.
시장의 미래 총 이익 = 1년째 시장 규모 x 시장 수익성 + 2년째 시장 규모 x 시장 수익성 + 3년째 시장 규모 x 시장 수익성 + …
다시 말하자면, 시장의 미래 총 이익은 시장이 유지되는 전체 기간 동안의 시장 규모, 그리고 시장 수익성으로 이루어진다. 즉, 전략을 위해 판단할 것은 시장이 향후 얼마나 커지고 오래 갈 것인가, 그리고 앞으로 수익성은 어떨 것인가이다.
시장 규모 이해
시장 규모는 일상적으로 다루는 주제이지만, 개념을 정확히 알고있는 사람은 많지 않은 것 같다. 실무에서 시장 규모라고 하면 대개 ‘실현된’ 시장 규모를 말한다. 작년의 스마트폰 시장 규모라고 하면 작년의 스마트폰 매출 규모를 말한다.
하지만 많은 경우에 실현된 시장만으로는 시장을 이해하기 어렵다. 전략가에게 더 중요한 것은 실현된 시장이 아니라 잠재 시장이다. 앞으로 얼마나 커질 수 있는 시장인가? 그것이 중요한 질문이다. 스마트폰이나 신용카드처럼 성숙한 산업이 아닌 블루오션 시장인 경우 실현된 시장은 아직 존재하지 않는다. 하지만 실현된 시장이 없다고 시장이 없는 것은 아니다.
또한 ‘물량’ 기준의 시장 규모를 알아야 시장의 상황을 알 수 있다. 가격이 많이 인상이 되는 때에는 물량이 줄어도 금액 기준 시장은 성장하는 것으로 나타난다. 시장 상황을 오해할 수 있다. 금액으로 표시된 시장 규모밖에 알 수 없다고 해도, 전략가는 물량을 추정하기 위해 노력해야 한다.
시장 규모를 종합적으로 이해하기 위해 다음과 같은 사고의 틀을 추천한다.
실현된 시장 = 잠재 고객 수 x 보급율 x 사용자당 사용량
이 틀은 사업의 특수성에 따라 조금씩 달라질 수 있다. 중요한 것은 실현된 시장을 잠재 시장 규모와 연관된 변수들로 구조적으로 바라보는 것이다. 이 틀을 이용하여 현재 시장은 어떤지 각각의 변수를 조사 또는 추정한다. 향후 5년 시장 규모를 예측한다면 잠재 고객 수, 보급율, 사용자당 사용량을 각각 예측한다.
시장이 성장 또는 감소한다면 이 들 중 뭔가가 커지거나 작아지는 것이다. 많은 기업들이 (실현된) 시장이 몇 % 성장 또는 축소되었다는 것만 알고 원인을 모르는 경우가 많은데, 그 이해에도 도움이 된다.
시장 수익성 이해
위에서 다룬 시장 규모는 기본적으로 ‘물량’을 단위로 한다. 즉, 몇 원이 아니라 몇 개이다. 여기에 가격을 곱하면 금액 규모가 된다. 가격은 수익성의 핵심적 부분이므로, 시장 수익성 이해를 통해 가격의 향후 방향을 예측하는 것이 좋다.
비용도 수익성의 변수이다. 비용이 앞으로 어떻게 변할 것인가도 전략적으로 중요할 수 있는 문제다.
현재의 시장 수익성은 관찰이 가능한 경우가 많다. 반도체, 자동차 등 성숙한 산업의 경우 데이터를 알기 어렵지 않다. 하지만 미래의 수익성은 예상할 수밖에 없다. 미성숙 산업의 경우 현재 수익성도 알기 어려울 수 있다. 조직적으로 모은 시장 데이터가 없고, 기업들은 비상장이기 때문이다.
그래서 간접적인 정보를 통한 수익성에 대한 판단 또는 예측이 필요하다. 정확한 예상이야 어렵지만, 앞으로 수익성이 좋을 것인지 나쁠 것인지 방향성은 알 필요가 있다.
시장 수익성의 이해에 좋은 도구는 마이클 포터의 ‘5가지 힘(5 forces)’이다. 시장 수익성에 영향을 주는 다음과 같은 5가지 요인을 이해한다.
- 경쟁 강도
- 신규 진입의 위협
- 대체재의 위협
- 공급자의 협상력
- 구매자의 협상력
이들 힘들은 모두 강할수록 시장 수익성을 악화시킨다. 가장 중요한 것은 경쟁 강도이지만, 업에 따라서 구매자(고객)나 공급자가 낮은 수익성의 원인일 수도 있다. 신규 진입의 우려나 대체재와의 경쟁 때문에 가격을 높게 못받는 경우도 있다.
5가지 힘이라고 하면 어려워 보이지만, 사실 우리가 일상적으로 알고있는 개념을 체계적으로 정리했을 뿐이다. 수요자는 많고, 공급자는 적으면 가격은 올라간다는 것은 누구나 알지 않나. 경쟁이 치열하면 가격이 떨어지지 않겠나. 철도와 항공은 업종이 달라도 서로의 가격에 영향을 미치지 않나?
시장 평가 요소 2. 상대적 역량 (경쟁력)
시장 평가의 또 한가지 요소는 상대적인 역량, 달리 말하면 경쟁력이다. 우리가 이 시장에서 얼마나 잘 할 수 있는가이다.
역량은 사업 전략의 두가지 질문에서 모두 등장한다. 이해를 위하여 사업 전략의 전체적인 구조에서 설명하면 이렇다.
- 사업 전략
- 시장 선택 – 어떤 시장을 선택해야 하나?
- 판단 요소 1. 시장 매력도
- 판단 요소 2. 상대적 역량
- 역량 강화 – 어떻게 이 시장에서 더 잘 할 수 있을까?
- 시장 선택 – 어떤 시장을 선택해야 하나?
시장 선택을 할 때는 현재의 상대적 역량, 즉 경쟁력이 높은지 낮은지를 판단한다. 역량 강화의 문제를 다룰 때는 현재의 역량을 끌어올릴 방법을 고민한다. 역량을 이해하는 방법은 같다. 그래서 역량은 아래 절에서 한꺼번에 다룬다.
사업 전략 질문 2. 역량 강화
고객-기업 근본 경제학과 역량
역량 또는 경쟁력이라는 말은 매우 느슨하게 사용된다. 기술력, 구매 협상력, 브랜드력, 조직력, 기타 눈에 보이지 않는 실무적 노하우 등 다양한 것들이 경쟁력이라는 우산 아래에 거론된다.
물론 이런 것들이 경쟁력의 구체적인 내용일 수는 있지만, 분석을 위해서는 더 체계적인 사고의 틀이 필요하다. 필자가 ‘고객과 기업의 근본적인 경제학’이라고 부르는 다음의 관계를 이런 틀로 권고한다.
고객에의 가치는 고객이 제품을 구매함으로써 얻는 효용이다. 가치는 금융 상품에서처럼 금전적인 이익일 수도 있고, 예술품처럼 매우 주관적인 만족일 수도 있다.
가격은 공급자의 전략에 따라 결정된다. 가급적 이익이 최대화되는 방향으로 결정할 것이다. 가격이 비용을 넘는 부분이 공급자의 이익이다.
비용은 이 제품을 공급하는 데에 들어가는 비용이다.
고객의 이익은 고객이 지불한 가격 이상으로 얻는 가치이며, 소비자 잉여라고도 한다. 고객은 고객의 이익이 0보다 클 때에, 즉 가치가 가격보다 클 때에 제품을 구매한다.
공급자 차익은 가격이 비용을 초과하는 부분이다.
공급자가 이익을 증대시키려면, 판매량을 늘이거나 판매 한 건당 공급자 차익이 커져야 한다. 판매량을 늘이려면 고객의 이익을 늘여야 한다. 즉, 고객에의 가치를 높이거나 가격을 내려야 한다. 공급자 차익을 늘이려면, 가격을 높이거나 비용을 줄여야 한다.
고객과 기업의 근본 경제학에서 필요한 역량이 도출된다.
가치 경쟁력: 고객에의 더 나은 가치를 제공하는 것이다. 제품의 성능이 뛰어나거나 품질이 좋거나, 뭔가 차별점이 있어서 고객을 더 만족시키는 것이다. 이것이 가치 경쟁력이다.
비용 경쟁력: 같은 제품을 공급하는데 더 적은 비용을 들일 수 있는 역량이다. 같은 제품의 생산에 어떤 회사는 1000원이 들고 다른 회사는 1100원이 든다면 두 회사 간에는 분명한 역량 차이가 있다. 비용 경쟁력이다.
마케팅 경쟁력: 고객과 기업의 근본 경제학과 직접 연결은 안 되지만 중요한 또 하나의 경쟁력이 상품을 고객에게 알리고 유통시킬 수 있는 역량이다. 마케팅 경쟁력이다.
가치 경쟁력
가치 경쟁력은 모든 역량 중에서도 가장 핵심적이다. 고객에게 주는 가치가 낮아서는 사업의 종류를 막론하고 성공하기 어렵다.
고객의 충성도가 높으면 수익성이 높아진다. 고객의 충성도가 높으려면 고객의 만족도가 높아야 한다. 앞에서 본 고객-기업 근본 경제학으로 보자면, 고객의 이익이 커야 한다. 같은 가격의 경쟁 제품들이 있다면, 그들보다 가치가 높아야 한다.
가치 경쟁력은 기업에게 선순환을 가져온다.
고객이 얻는 가치가 크면 고객들은 만족하고 계속 유지된다. 만족한 고객들은 다른 고객들에게 우리 제품을 추천하여서 새로운 고객들이 자연스럽게 늘어난다. 늘어나는 매출과 낮은 마케팅 비용으로 이익은 증가한다. 그 이익으로 더욱 좋은 가치를 제공하여, 고객의 만족은 더욱 커지고 새로운 고객도 더 늘어날 수 있다. 선순환이다.
반대로 고객이 얻는 가치가 작으면 고객들은 불만족하고 이탈한다. 좋은 입소문이 나지 않기 때문에 신규 고객도 유입되지 않는다. 이익이 나지 않으므로 투자도 하기 어렵다. 경쟁자와의 가치 경쟁력 차이는 더 벌어진다.
가치 경쟁력을 종합적으로 평가하는 데에는 충성도 지표가 좋다. 유지율, 재구매율 같은 지표를 계속 추적할 수 있으면 좋다. 면담, 설문 조사 등으로 고객의 만족도를 조사하는 것도 필요할 수 있다. 순추천자 지표(Net Promoter Score, NPS)는 고객 만족도 측정 설문조사 방법으로 많이 쓰인다.
현상 진단을 넘어서 전략을 기획하려면, 충성도의 원인을 알아야 한다. 이탈이 많다면 왜 이탈이 많은지, 만족도가 낮다면 왜 낮은지를 알아야 한다. 왜 만족도가 높거나 낮은지 고객의 목소리를 들어야 한다.
그런 점에서 고객 지원 업무의 역할은 매우 중요하다. 많은 기업에서 고객 지원 업무는 실무자의 일로 인식되고 있고, 경영자는 관심이 없거나 성가신 일로 치부하기도 한다. 하지만 고객의 문의와 불만을 처리하는 고객 지원은 고객 가치를 개선하는 데에 최고의 창구이다. 면담이나 설문조사보다 훨씬 생생한 고객의 목소리를 들을 수 있기 때문이다.
비용 경쟁력
비용 경쟁력 분석은 다음과 같은 순서로 한다.
- 비용의 단위를 결정
- 단위당 비용을 계산 및 비교
- 비용 차이의 원인을 이해
비용을 비교하려면 공통의 단위를 정해야 한다. 자동차 제조업이라면 자동차 한대, 호텔이라면 객실 하나, 병원이면 의사 한명 등 업의 속성상 적절한 비교 단위를 정한다. 그리고 그 것이 몇이나 있는지 알아야 한다. 우리 회사가 작년에 몇 대의 자동차를 생산했는지, 객실 몇개를 보유했는지 등 말이다.
그리고 전체 비용을 단위 수로 나눈 단위 비용을 분석 비교한다. 한 회사 안에서도 연도별 비교는 가능하다. 지점별 비교 등 회사내의 사업부별 비교가 가능할 수도 있다. 가장 유용한 것은 타회사와의 비교다. 물론 자료의 한계가 있을 수 있지만, 할 수 있는 범위 내에서 비교한다.
그렇게 해서 단위 비용의 높고 낮음을 알았다면, 그 원인을 찾아야 한다. 왜 우리가 작년보다 올해 단위 비용이 높아졌는지, 지점간 차이는 어디에서 발생하는지, 경쟁사보다 우리가 왜 낮거나 높은지를 알아낸다.
마케팅 경쟁력
마케팅 경쟁력은 고객의 앞에 제품을 보여주고 관심이 생기게 하는 역량이다. 고객이 구매를 고려하려면 우선 제품이 보여야 한다. 제품과 관련한 블로그, 동영상, 광고가 보이거나, 내가 가는 유통 채널에 상품이 있어야 한다. 또한 콘텐츠나 진열된 상품을 보고 관심이 생겨야 한다. 여기에서의 마케팅 경쟁력은 영업, 유통 역량을 포함하며, 제품 자체의 경쟁력은 뺀 것이다. 순수하게 고객에게 보여주고 써보기를 설득하는 역량을 말한다. 써보게 하는 것은 마케팅 경쟁력, 써본 다음의 만족은 가치 경쟁력의 영역이라고 할 수 있다.
많이 사용되는 지표인 인지율은 우리 제품을 고객들이 얼마나 많이 알고있는지를 측정한다. 실물 제품의 영업, 유통 차원에서는 침투율을 볼 수 있다. 우리 제품을 판매할 수 있는 채널 중에 우리 제품을 취급하는 곳의 비율이다. 소매 채널로 가정하면 얼마나 많이 매대에 깔려있는지의 비교이다.
마케팅 경쟁력 분석에는 깔때기 분석(funnel analysis)이 좋은 도구이다. 고객이 우리 제품을 인식하고, 관심을 갖게 되고, 구매를 하는 여정이 잘 넘어가는지, 어디가 병목인지를 관찰한다. 그리고 원인을 파악하여 경쟁력 향상 전략을 세운다.
사업 전략을 만들었다면, 사업계획서를 작성하는 것을 권한다. 전략이 충실하다면 사업계획을 작성하는 것이 별로 어렵지 않을 것이다. 만약 사업계획 작성이 어렵다면, 전략이 일관된 생각으로 정리가 안 된 것일 수 있다. 그때는 전략을 다시 생각해봐야 한다.
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