신사업 개발은 중요하다. 스타트업은 회사 자체가 신사업이므로 말 할 것도 없다. 기존 사업을 하고 있는 기업도 신규사업을 통해 계속 생존과 진화를 할 수 있다.
신사업, 특히 블루오션 시장을 개척하는 혁신적 신사업은 어떻게 해야 할까? 번쩍이는 창의성, 난관을 돌파하는 추진력 등은 중요하지만, 이렇게 중요한 신사업을 개인의 타고난 능력에만 맡길 수는 없다. 사업 전략 방법론은 신사업에도 개념적으로는 맞지만, 불확실성이 큰 신사업 초기의 독특함은 거기에 특화된 틀을 요구한다. 신사업 성공 확률을 높이기 위한 ‘검증 우선 신사업 개발’ 방법론을 소개한다.
신사업은 제품시장맞춤(PMF) 전과 후로 나누어 생각하라
신사업의 최우선 과제는 PMF 찾기
당신은 혁신적인 스타트업을 꿈꾸는 사람이다. 또는 기업에서 신사업 발굴을 고민하고 있다. 어느날 좋은 아이디어가 떠올랐다. 혁신적인 비즈니스 모델이 될 것 같다.
흥분해서 사업계획서를 작성한다. 1년 후에 출시하는 것으로 잡는다. 5년간 매출은 급성장하는 것으로 한다. 영업 이익도 3년차부터 흑자다.
많이 보는 사업 계획이다. 하지만 이런 재무적 성과 중심의 사업계획은 신사업에선 조심해야 한다. 심지어 신사업을 추진하는 데에 도움이 아니라 문제를 일으킬 수 있다.
신사업의 최우선 목표는 ‘제품 시장 맞춤(Product Market Fit, 약자로 PMF)‘이어야 한다. 실리콘밸리의 스타트업 시장에서 얘기하기 시작한 개념이다. 이 글에서는 주로 간단히 PMF라고 부르겠다. 어떤 뜻인가?
좋은 시장에 그 시장을 만족시킬 수 있는 제품을 갖고 있는 것
벤처투자자 마크 앤드리슨
좋은 시장은 간단히 말해서 이익의 잠재력이 큰 시장이다. 그 시장을 만족시킬 수 있는 제품이란 고객의 문제를 잘 해결해주는 제품이다.
PMF를 찾았다는 것을 일상적 표현으로 하면 ‘될 사업임을 확인함’이다. PMF를 찾은 사업은 순조롭게 나갈 수 있다. 고객이 만족하고, 유지가 되고, 추천을 통해 다른 고객을 불러들이는 선순환을 통해 고객이 누적적으로 늘어나기 때문이다.
PMF가 없으면 영업, 마케팅을 통해서 고객이나 매출을 늘일 수는 있겠지만, 선순환이 일어나지 않기 때문에 지속될 수 없다. 신규 고객을 아무리 늘여도 기존 고객이 계속 빠져 나가는 밑 빠진 독에 물 붙기다.
시장은 크고 우리 제품을 고객이 원한다면 PMF를 찾은 것. 이 생각 자체는 새로울 것도 없다. 사업하는 모든 사람들에게 당연한 기본원리다.
여기에서 얘기할 신사업 방법론이 기존의 생각과 다른 것은, ‘PMF가 중요하다’는 것이 아니다. 매출을 늘이는 것이 아니라, PMF를 찾는 것이 신사업의 최우선 과제라는 것이다. 신사업 개발을 하는 사람의 행동 계획은 PMF 전과 후로 명확하게 갈려야 한다. 마치 졸업 전과 졸업 후, 자격증 최득 전과 후처럼.
기존의 신사업 개발 방식의 문제 – 때 이른 규모 확대
전통적인 방식은 신사업을 기존의 성숙한 사업과 동일하게 추진한다.
- 개발, 출시, 영업, 마케팅 등이 일정 계획에 따라 죽 이루어진다. 일직선의 ‘선형 과정’이다.
- 년도별 재무 성과를 달성하는 것을 목표로 한다.
이렇게 할 때의 치명적인 문제는, ‘때 이른 규모 확대’를 피하기 어렵다는 것이다. ‘때 이른 규모 확대’란 PMF를 찾기 전에 규모부터 확대하는 것이다. 제품의 부가적인 기능을 추가하고, 제품의 양산에 투자하고, 향후 필요한 인력을 미리 채용한다. 사업이 잘 되면 좋겠지만, 안 되면 회사는 큰 손실을 보게 될 위험성이 있다.
과도한 확신도 때 이른 규모 확대에 한 몫을 한다. 초기에 출시해서 성과가 안 나오면, “제품은 좋은데 영업, 마케팅이 문제”라고 생각한다. 그래서 영업과 마케팅에 더 투자를 하지만, 성과는 잘 나오지 않는다. 결국 자원을 너무 많이 소진하여, 사업을 포기한다.
많이 보는 시나리오다. 2011년에 인터넷 스타트업 3200개를 조사한 결과에 따르면, 스타트업 실패 원인의 거의 4분의3이 ‘너무 이른 규모 확대’였다.
하지만 이 글을 보는 분들도 이런 사업계획을 하였거나 보았고, 이렇게 실행을 해왔을 것이다. “다른 방법이 있나요?”라는 질문이 들리는 것 같다.
다행히 좀 더 나은 방법은 있다. 가장 중요한 것은 PMF 전과 후로 나누어서 추진하는 것이다.
PMF 전에 할 일 – 검증과 피벗의 반복
필자가 ‘검증 우선 신사업 개발’이라고 부르는 방법론의 목적은 성공 가능성을 높이고, 실패하더라도 피해를 최소화 하는 것이다.
이 방법은 PMF(제품시장맞춤)를 달성하는 것을 신사업 초기의 절대 과제로 한다. PMF 전에는 사업이라기보다 실험이다. PMF를 찾는 것을 유일한 목적으로 한다. 이를 달성한 이후에야 본격적으로 ‘사업’에 착수한다.
검증 우선이라는 것은 어차피 예정된 사업 일정에 검증이라는 단계를 하나 더하는 것이 아니다. 검증 우선은 검증이 되지 않으면, 즉 PMF를 찾지 못하면 다시 아이디어로 돌아가는 것을 의미한다.
그러므로 검증 우선 방식은 선형이 아니라 반복형(iterative)이다. 검증이 안 되면 아이디어를 수정하고, 다시 검증하는 것을 반복한다.
또한 검증 우선 방식에서는 출시가 아니라 PMF가 중요한 이정표이다. 모든 촛점은 PMF에 맞추어져 있다.
검증은 세가지가 있다.
- 문제 검증
- 아이디어 검증
- 사용 검증
신사업 검증 #1 – 문제 검증
문제 검증은 사업을 할만한 잠재적 시장이 있는지를 확인하는 것이다. 누군가 겪는 문제가 있다는 것은 잠재적인 시장이 있다는 것이다.
문제는 심각성과 보편성의 두가지 축으로 평가한다. 심각성은 그 문제를 가진 사람이 해결을 얼마나 원하는가이다. 보편성은 얼마나 많은 사람이 그 문제를 갖고 있는가이다. 많은 사람에게 심각한 문제는 큰 시장이 될 수 있다. 소수만 갖고있고 심각하지도 않은 문제라면 사업을 할만한 시장이 되기는 어려울 것이다.
소수에게 심각한 문제거나 다수에게 가벼운 문제는 둘 다 시장이 될 가능성이 있다. 감기는 대개 며칠 아프면 낫고, 치료하지 않는다고 생명을 위협하는 일은 거의 없다. 폐암은 오랜 기간 치료가 필요하고, 철저히 치료하지 않으면 생명을 위협한다. 하지만 감기는 거의 모든 사람이 걸리고, 폐암은 그보다 훨씬 소수의 사람들이 걸린다.
문제의 보편성 = 잠재 시장 규모
문제의 보편성은 달리 말하면 잠재 시장 규모다. 어떤 경우엔 통계로 쉽게 알 수 있다. 고3 학생의 수, 결혼하는 사람들의 수, 중소기업 개수 등은 모두 통계로 알 수 있다. 하지만 간단한 조사로 알 수 없는 경우도 많다. 직장인 중에 텍타이를 맨 정장 차림으로 출근하는 사람의 수? 아마 조사, 설문, 가정 등을 활용해야 할 것이다.
실제가 아닌 ‘잠재’ 시장으로 얘기하는 것은 새로운 사업모델일수록 아직 실제 시장이 존재하지 않기 때문이다. 이미 존재하는 시장의 경우에도 아직 성장 잠재력이 많이 남아있다면 실제 시장보다 잠재시장 규모가 더 중요할 수 있다.
영어로 TAM(Total Addressable Market), SAM(Service Available Market), SOM(Serviceable Obtainable Market) 등의 용어가 잠재 시장 규모 개념이다. 다만, TAM, SAM, SOM 같은 용어에 집착할 필요는 전혀 없다. 꼭 3단계로 표현될 이유는 더더욱 없다. 그저 가능 시장(Addressable market)이 있고, 그 중에서도 우리가 집중해야 할 시장을 세분화한다고 생각하면 된다.
문제의 심각성 – 비타민보다는 진통제
문제의 심각성은 많이 들어보았을 ‘비타민과 진통제’의 이슈이다. 문제가 고통스러울수록, 니즈가 강할수록, 해결책이 나왔을 때 고객이 사용할 가능성은 높아진다.
어떤 문제들은 잘 알려져 있다. 하지만 어떤 문제는 그렇지 않다. 그럴 때는 심각성을 알려면 잠재적인 고객들과 얘기해봐야 한다. 이러한 문제를 갖고 있나? 어떤 방식으로 이를 해결하고 있나? 그 해결책은 얼마나 효과적인가? 어떤 불만이 있나?
가장 좋은 경우는 나 자신이 그러한 문제를 갖고 있는 경우다. 내 니즈는 내가 제일 잘 알기 때문이다. 스타트업들 중에는 자신의 문제를 해결해서 큰 사업을 만든 경우가 상당히 많다.
신사업 검증 #2 – 아이디어 검증
문제 검증을 했다면, 즉 잠재 시장이 있다는 것을 확인했다면, 이제는 이를 해결해줄 우리의 솔루션을 검증할 차례다. 솔루션 검증은 아이디어 검증, 그리고 사용 검증으로 나눌 수 있다. 가능하면 둘 모두, 최소한 하나는 하기를 권한다.
아이디어 검증은 뒤에서 설명할 최소 기능 제품(Minimum Viable Product, MVP) 없이 개념만으로 검증하는 것이다. 제품 개발이 전혀 이루어지지 않은 상태에서도 할 수 있기 때문에, 가장 적은 비용과 빠른 시간에 할 수 있는 장점이 있다.
그럼에도 대부분의 신사업은 아이디어 검증을 제대로 하지 않고 추진된다. 문제 검증은 시장 조사, 사업 타당성 조사 등의 명목으로 하는 경우가 많지만, 아이디어에 대한 검증은 아예 없거나 미흡하다. 검증의 필요성을 모르거나, 성공을 지나치게 확신해서일 것이다.
아이디어 검증의 기본적인 방법은 간단하다. 아이디어를 제시하고, 반응을 보는 것이다.
어떤 솔루션인지 금방 와닿게 제시한다
아이디어로 검증하려면 우선 우리 아이디어를 잠재고객이 쉽게 알 수 있게 제시해야 한다. 정해진 방법은 없다. 간단히 말이나 글로 설명을 할 수도 있고, 그림으로 설명할 수도 있고, 드랍박스처럼 동영상을 활용할 수도 있다. 말이나 그림으로 설명이 어려우면 아주 간단한 시제품을 사용할 수도 있다.
우리 솔루션을 표현하는 작업도 신사업을 하는 사람들에게는 매우 도움이 된다. 많은 신사업이 솔루션의 가치제언(Value proposition)이 정확히 정의가 안 된 채로 추진되는 것을 본다. 이 작업은 우리 솔루션을 통해 고객에게 주려는 가치가 무엇인지 날카롭게 정의하게 한다.
(이렇게 아이디어 검증에 사용되는 도구를 Pretotype라고 부를 수도 있는데, 굳이 권하지는 않는다. 너무 유행 용어의 노예가 될 것 같고, Pretotype 저자는 MVP와 겹치는 개념으로도 사용하기 때문에 혼란이 있을 수 있다.)
고객이 비용을 부담하게 한다
아이디어 검증을 하긴 하는데 미흡한 경우가 있다. “이 아이디어 어때?”라고 주위에 물어보는 것, 또는 잠재적 고객에게 “이거 나오면 구매할 의향이 있습니까?”라고 설문하는 것이 그런 것들이다.
그런 질문을 하지 말라는 얘기는 아니다. 주위에 잠재 고객이 있다면 당연히 물어봐야 한다. 다만, 그 질문으로 아이디어에 대한 검증이 끝났다고 생각하는 것은 오산이다. 설문 조사로 소비자 몇백명을 조사하더라도 미흡하긴 마찬가지다.
응답자들이 비용을 부담하지 않기 때문이다. “괜찮겠네요”라고 답하거나 설문지에 구매 의향 5점을 주는 것은 아무 부담없이 할 수 있는 일이다. 하지만 현실의 시장에선 사람들은 값을 치루고 상품과 서비스를 산다.
아이디어 검증이 검증력을 가지려면 응답자들이 선택과 함께 뭔가 비용을 부담해야 한다. 가장 확실한 비용은 돈이다. 사전구매를 하는 것만큼 수요의 존재를 확실히 아는 방법은 없다. 크라우드펀딩은 그런 점에서 좋은 아이디어 검증 방법이다.
돈이 아니더라도 뭔가 비용을 부담하게 해야 한다. 드랍박스의 검증에서 동영상을 사용한 것 외에 또 하나 중요한 것은 사람들이 기꺼이 이메일 주소를 남겼다는 것이다.
비용을 부담하게 함으로써 아이디어 검증은 실제 얼마나 고객을 모을 수 있을지를 판단할 수 있게 해준다.
신사업 검증 #3 – 사용 검증
아이디어 검증에서 긍정적인 결과가 나왔다고 하자. 이제 끝인가? 열심히 만들어서 출시하면 잘 될까?
위에 얘기한 드랍박스같은 사례를 보면 아이디어 검증 단계에서 검증은 끝난 것 같이 느껴진다. 하지만 필자의 경험으로는 아이디어 검증에서 성공적이었다고 해도 출시 후 성공은 확신할 수 없다. 아이디어 검증을 하지 않은 것보다는 성공 가능성이 높겠지만, 여전히 안심할 수 없다. 그래서 실제 사용 검증을 거치기를 권고한다.
최소 기능 제품(Minimum Viable Product, MVP)을 만든다
MVP는 우리가 제공할 솔루션을 경험할 수 있는 최소한의 제품 또는 서비스이다. 제대로 된 제품이나 서비스가 아니라 MVP를 만드는 것은 비용과 시간 때문이다. 제대로 된 제품을 개발해서 출시하는 데에는 큰 비용과 긴 시간이 소요된다. 글 초반에 얘기했듯이 신사업이 망하는 가장 큰 이유인 ‘때 이른 규모확대’의 길이다.
그래서 MVP는 매우 빨리, 최소한의 비용으로 만들 수 있어야 한다. 그렇지 않다면 그 팀은 말로는 MVP를 만든다고 하지만, 사실은 ‘때 이른 규모확대’를 하고 있을 가능성이 높다.
MVP에는 몇가지 유형이 있을 수 있다. 핵심 기능만 있는 최소 기능 시제품, 가장(假裝) 제품(Wizard of Oz MVP), 유사 제품(Concierge MVP)이다.
최소 기능 시제품은 고객에게 제공될 가장 핵심적인 가치 한가지만 제공하는 것을 말한다. 19세기말에 당신이 자동차의 개발에 도전한다고 하자. 뭐가 최소 기능 시제품일까? 바퀴 네개 (또는 세개), 그리고 조종할 수 있는 핸들일 것이다. (속도가 낮으면 브레이크도 필요없을 것이다. 발을 끌어서 멈출 수 있을 테므로.)
가장 제품은 해외에서는 Wizard of Oz MVP로 불린다. 로봇의 안에 사람이 숨어서 겉으로는 진짜 로봇인 척 행동하는 것을 상상하면 된다. 겉으로는 시스템화된 서비스 같은데 사실은 뒤에서 사람이 손으로 하는 경우가 대표적이다. 온라인 신발 쇼핑몰 Zappos가 유명한 사례이다. 초기에 자체 재고가 없이, 주문 들어올 때마다 신발 매장에 가서 신발을 사서 배송했다.
유사 제품은 가장 제품과 비슷하지만, 시스템화된 척 하지 않는다. Food on the Table은 자주 먹는 식품을 저렴하게 구매할 수 있는 쇼핑 목록을 보내주는 서비스를 기획했다. 사람들의 선호와 쇼핑 정보를 분석하여 시스템적으로 보내는 것이 목표였지만, 초기에는 창업자가 고객을 응대하고 주변 수퍼마켓 등을 조사하여 직접 할인쿠폰을 전달하였다. 그러면서 고객이 정말 이 서비스를 필요로 하는지를 검증하고, 고객의 니즈에 대해 더 잘 알게 되었다.
고객이 유지되는지 확인한다
아이디어 검증이 판매가 잘 될지를 예상하는 것이라면, 사용 검증의 가장 큰 역할은 고객이 계속 우리 고객으로 남아있을지를 검증하는 것이다.
글 앞쪽에서 얘기했듯이, 사업의 성공은 결국 선순환이 일어나야 한다. 그 선순환의 핵심은 고객의 충성이다. 우리 제품에 만족하고, 계속 사용하는 것이 가장 기본적인 선순환이다. 만족하는 고객은 다른 사람에게 추천할 가능성도 많다. 사용 검증은 이러한 고객 유지, 고객 충성을 검증하는 과정이다.
반대로 고객이 유지가 안 된다면 뭔가 잘못된 것이다. PMF를 찾지 못한 것이다. 아이디어를 다시 생각해야 한다. 수정하거나, 폐기해야 한다.
신사업 초기의 자세: “우리는 사업이 아니라 연구개발을 한다”
사용 검증까지 성공적으로 마졌다면, 이제 본격적으로 사업을 할 때이다. 하지만 그렇지 못했다면?
아이디어 검증이나 사용 검증에서 좋지 않은 결과가 나왔다면, 아이디어를 수정해서 다시 검증을 해야 한다. 피벗(pivot)이라고도 하는 작업이다. 검증 우선 신사업 개발의 한가지 효과는 피벗을 할 자금, 시간 등 여력이 남아있는 것이다. 1년 준비한 제품이 시장에서 실패하는 것보다는 1달간, 또는 1주일 검증해서 실패하는 것이 당연히 낫다. 한번 실패로 끝나는 것보다는 10번 시도할 여력이 있는 것이 낫다. 신사업이 한번에 성공할 확률이 10%라면, 10번 시도해서 성공할 확률은 약 65%다. (간단한 확률이니 계산해보라.)
신사업을 추진하는 팀은 PMF 전까지는 사업을 한다기보다 가설을 검증한다고 생각해야 한다. 될 사업을 찾기 위한 연구개발 과정이라고 생각해야 한다. 신물질을 찾는 연구자처럼, 당신은 될 사업인지를 탐구하는 실험자다.
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